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    沃爾瑪、國美、阿里巴巴等商業模式評析
    發布時間:2013-7-17
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           至今,商業模式應該有兩個概念:一個是大概念,即企業從事經營活動的所有方式、方法,也稱經營模式。如專業化和多元化,產業經營與資本經營,國內市場與國際市場等等,人們把這些統稱為商業模式。 
      另一個是小概念,即商品流通模式。所謂商業,它相對于工業、農業而言,商業模式,指商品從生產企業進入消費領域的方式。商品的流通過程一般分為批發和零售兩個環節。因此商業模式又包括批發業模式和零售業模式 
      作為小概念的商業模式,在我國目前至少有(包括跨國公司運作的)以下典型模式,如義烏模式(批發)、柯橋模式(批發)、太和模式(批發)、沃爾瑪模式(零售)、國美模式(零售)、正泰模式(零售)、安利模式(零售)、阿里巴巴模式(零售)等等。 
      義烏模式:從買全國,賣全國; 到既買全國也買本地,既賣全國也賣全球 
      四年前,我們曾為義烏小商品市場作過咨詢,我帶專家到義烏作過多次調研。此后,我們與義烏一直保持聯系,因其他咨詢項目的需要,也多次到過義烏。 
      我對義烏的總結是,從買全國、賣全國,到既買全國也買本地,既賣全國,也賣全球。 
      義烏小商品市場(又稱中國小商品城),以前所經營的商品主要是小商品,現在產品的范圍越來越廣,幾乎是無所不有;以前是偽劣產品代名詞,現在產品都是貨真價實,其中不少是精品。 
      以前,義烏本身沒有什么工業,所經營的產品都是來自溫州、廣東、福建等全國各地,義烏只不過是一個大賣場。后來,許多產品逐漸轉向在本地生產。義烏由一個純中介性市場變成了產地市場?,F在,義烏市場所銷售的產品,本地生產的占到40%。義烏市場年交易額約500億,本地生產的約200億。也就是說,因為有市場,帶動了本地的工業發展。 
      至今,義烏小商品市場每年出**易額約300億元人民幣,且逐年大幅度增長。每天有來自世界各地的5000多名外商采購商品,有200多家外國公司常駐義烏將義烏的商品批發到本國銷售。義烏小商品市場已經成了地道的國際市場。我甚至在考慮,有了義烏市場,還有沒有必要年年辦廣交會。因為義烏市場已經是天天開門的“廣交會”。 
      義烏小商品市場的成功之道有二: 
      其一,成功之道在于三低,即低成本、低稅費、低價格。所有到過義烏的人,都對義烏的東西感興趣,主要是因為便,便得你不可想象。過去,義烏商品價格低主要來自于大批量采購,大進大出;現在,既有大進大出,又有本地生產。本地生產成為支持低成本的重要因素。面稅費低又來自政府對商家發財不眼紅。一個攤位,15年以前的管理費是800元,現在商人發財了,年經營額上千萬甚至幾千萬,管理費還是800元。我們常說雁過拔毛。全國各地的“雁”飛到義烏后,義烏的政府幾乎不拔毛,因此,這些“雁”又可以遠走高飛,飛到世界各地。我國許多地方市場為什么垮掉,就是因為當地政府拔的毛太多,全國各地的“雁”飛到那里,毛都被拔光了,飛不動了,只好賣給當地老百姓,結果,批發市場成了零售市場,成了掏本地老百姓口袋的市場。 
      其二,成功之道在于商人。去年,西部某市政府提出,要將該市建成西部的商貿中心。該市的市長還帶我參觀了兩個大市場,每個市場都投資七、八個億,裝修檔次不低于五星級酒店。見此狀,我跟市長說,“市場不是建出來的,是跑出來的”。義烏小商品市場的成功,不是因為房子建得好,而是因為有一大批特別能吃苦、非常能干的商人。正是這些商人將全國各地貨集中到了義烏;也正是這些商人,將這些貨賣到了全國各地,全球各地。因此,市場建設的奧妙在于培養商人,保護商人。 
      柯橋模式:產業集群支撐市場,而市場又是產業集群的一個重要組成部分 
      與義烏市場不同,紹興柯橋市場不是無所不有,而是主要賣布,是全國甚至全球最大的布市場。 
      與義烏的另一個不同,紹興市場的產品一開始并不是來自全國各地,而是主要來自紹興本地。因為紹興有數千家織布企業,年織布30多億米。起初,成千上萬的推銷員到全國各地推銷布,這樣成本很高。后來,由推銷到建市場。市場作為本地數千家織布企業的總的銷售窗口,將本地的產品進行集中展示,由全國各地的服裝廠、布店等用布大戶到現場集中采購。 
      這樣,采購者不是貨比三家,而是貨比千家。在激烈的競爭下,紹興的布自然越來越便,品種越來越多,質量越來越好,在全國乃至全球的知名度也越來越大。 
      當然,紹興的紡織品競爭力越來越強,不僅僅是因為柯橋市場,而是因為在紹興形成了比較完整的紡織產業集群。在這個集群里,大家分工很細,有的紡織,有的織布,有的印染,有的賣布??聵蚴袌鍪沁@個產業集群的一個重要組成部分。紹興紡織品的優勢,來自產業集群的優勢。這種優勢通過柯橋布匹市場得以集中體現。 
      去年,我們應邀分別為紹興市和紹興縣做咨詢,對紹興的紡織業集群作過專門的研究,寫過多篇文章。 
      柯橋市場(又稱中國輕紡城)。已經成為世界最大的布匹市場,2003年交易額近240億元。來自數十個國家的一千多名經銷商常駐柯橋,將柯橋的布批發到本國。 
      柯橋市場所賣的布,以前基本上產自紹興本地?,F在,這些布既有本地產的,也有外地產品。但本地產品仍占大頭。 
      義烏是先有市場,后有產業,市場帶動產業;而紹興則先有產業,后有市場,產業帶出市場。這是柯橋市場與義烏市場的重要差別。 
      
      太和模式:成功之道在于2% 
      太和是安徽北部的一個小縣。這里并沒有什么象樣的藥廠,但卻有一個全國規模較大的醫藥交易市場。每天有來自全國的近四千家藥廠在此賣藥;每天有來自全國各地的幾千家醫院、藥店到此買藥。該地的藥品年交易額已近50億元。 
      去年,我帶領一個調研小組,其中有中國醫藥商業協會秘書長,一同前往太和,對太和的醫藥商業模式作了深入的研究。研究的討論是,太和醫藥市場的成功之道在于2%。 
      所謂2%,即所有藥廠的藥品委托太和縣醫藥公司代銷,由太和縣醫藥公司提供倉儲、搬運、尋找客戶,對外交易、收款、發貨,等等。太和縣醫藥公司在廠價的基礎上加價2%后向外銷售。比如,某藥品一件的價格為100元,太和縣醫藥公司向外批發的價格為102元。這2%包括太和縣醫藥公司提供倉儲、運輸、對外交易等各種服務的費用,也包括公司的利潤。 
      在傳統體制下,中國醫藥流通由三級批發體系完成。即藥廠的藥首先賣給國家醫藥公司或省醫藥公司,然后經地市、縣醫藥公司,一層一層批發給藥店和醫院,藥品每經過一層批發,少則加價3—5%,多則加價10%。結果,藥品從藥廠到藥店,經過幾級批發體系已經加價十幾個或幾個百分點。 
      為什么那么多藥廠到太和那么一個偏僻的縣成去賣藥,為什么那么多醫院、藥店到太和那么個偏僻的縣城去買藥?所有的奧妙就在2%。因為只加價2%,藥價自然很便宜,對醫院、藥店等銷售終端當然很有吸引力;正因為這種巨大的吸引力,才吸引了眾多終端前往;正因為眾多終端到此采購,使太和醫藥市場有巨大的銷量;正因為銷售量大,才吸引了全國各地的藥廠免費將藥品送到這里 
      別看2%,似乎很低,但太和縣醫藥公司的效益并不差。一年交易額按50億元計算,2%的利費率即有1億元的利費。據我們調查,利費各為一半,即太和縣醫藥公司每年可獲利潤5000萬元,而太和縣醫藥公司的資本總額只有3000多萬元,資產收益率高達100%以上。 
      除此之外,還有巨大的相關效益:幾個三星級酒店長年客滿;為幾千人提供了搬運崗位;僅縣電視臺的廣告收入每年就有幾百萬元。 
        
      國家醫藥管理部門對藥品批發市場是嚴格禁止的。太和縣醫藥市場之所以能長期存在并迅速發展,因為他們稱它那里不是市場,而是公司。 
       
      太和縣藥品市場到底是市場還是公司?我的看法,首先它是公司,同時也是市場。 
      之所以說它首先是公司,因為所有的交易場所都是公司的資產,所有的交易活動都是公司統一進行。太和縣醫藥公司不是向賣家和買家簡單地提供交易平臺,而是由自己為幾千家藥廠做總代理商,它為這些藥廠提供藥品銷售的代理服務以及相關服務。 
      但從交易形式上看,與一般市場又沒有什么區別。太和縣醫藥公司在兩個交易大廳設有眾多的交易窗口,安排了眾多的交易員,藥品采購商分別這些交易員進行交易結算。 
      沃爾瑪模式:為顧客節省每一分錢,向顧客提供最實惠的商品 
      沃爾瑪所從事的傳統零售業,從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪為什么能將傳統的零售業做到全世界,沃爾瑪家族為什么能成為世界首富。在我看來,成功之道在于為顧客節省每一分錢,向顧家提供最實惠的商品。 
      提到沃爾瑪,我們自然會想到中國的亞細亞。亞細亞也是做百貨零售,基本情況與沃爾瑪大同小異。亞細亞也曾在中國建立過十多家連鎖店,結果形成巨額虧損而關門。 
      亞細來為什么失???失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾瑪成功的原因在于為顧客省每一分錢,亞細亞失敗的原因在于為顧客盡量多花錢。首先,亞細亞追求豪華的裝修,這一點從亞細亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚,恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式,有專業歌唱和表演隊伍,養了一批閑人。三看廣告,亞細亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告,單從商業目的來看,其中大部分是浪費。 
      商業本身并不創造價值,商業中的一切花費,最終都要由消費者買單。亞細亞的上述各種排場,最終都要通過商品的價格攤銷。因此,亞細亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西,消費者為什么要到更貴的商場去買呢?這就是亞細亞失敗的根本原因。 
      而沃爾瑪同樣是一個零售企業,則是處處精打細算:商場沒有專門的辦公室,辦公室同時又是倉庫,經理們經常站著開會;所有的文件紙都是兩面都用;通過信息技術和物流優化,盡可能降低物流成本;通過大批量采購,千方百計地壓低采購成本。正因為這樣,沃爾瑪同樣的東西,比別的商場價格要便;正因為東西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購買;正因為更多的人購買,沃爾瑪能更大批量地采購,其價格則更便。 
      戴爾模式:變先造后賣為先賣后造,從而實現兩個消滅;消滅庫存,消滅中間商 
      一般的商業活動,是將已經制造出來的產品賣出去。這樣就造成兩多: 
      一是商業費用多,許多產品出廠以后經過幾級批發,層層加價,加到最終消費者那里,產品的價格比出廠價已經翻了幾番。 
      二是庫存積壓多。廠家按自己的主觀想象,先將同一種產品制造出成千上萬件,再一級一級批發到各地商場。結果有許多產品并不符合消費者的需要,這些產品就形成大量積壓,有的庫存幾個月,有的甚至庫存幾年。經過長期庫存后,商業企業再削價處理。在商場里,經??梢钥吹?ldquo;大降價”、“大拍賣”之類的標語。 
      戴爾公司依托互聯網,將自己所生產的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據自己的需要進行組合,然后將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾公司收到定單和定金后,在幾天之內將產品組裝好,并送到消費者手中。 
      這種商業模式的結果是兩個消滅,即消滅庫存,消滅中間商。我國許多產品的平均庫存高達幾個月,而戴爾公司的平均庫存只有5天。戴爾公司的領導人聲稱,在一兩年內,平均庫存將進一步降到2—3天。 
      兩個消滅的結果,商品流通費用就非常之低,戴爾公司將由此節省的費用大部分轉讓給消費者,其產品價格就極具競爭力,結果是更多的人直接向戴爾公司定制。由于大規模定制,戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件戴爾公司自己都不生產,外包給加盟商生產。外倉商由于大批量生產而產生規模效益,向戴爾公司供應的零部件價格自然也很低。這又進一步強化了戴爾公司的成本優勢和價格優勢。 
      安利模式:用龐大的人員網絡代替固定的商業場所,用累進的激勵政策代替巨額的廣告宣傳 
      安利模式的特點是直銷。所謂直銷就是不需要固定的商業場所,由銷售人員向消費者直接銷售。 
      在安利這種直銷模式下,有一個重要概念,就是消費商。即由消費者變成經銷商,在消費的基礎上進行產品銷售,將自己的消費體驗與他人分享,進而達到銷售的目的。 
      直銷商不一定都消費商。在直銷商中,也有一部分人對所推銷的產品無消費體驗。但安利的直銷商大部分都曾經是消費者,也有一部分直銷商長期是消費者。 
       
      要使某人成為消費商,首先要讓他成為消費者。而安利吸引消費者的武器是:高質量的產品加上親朋好友的極力推薦。 
      一個人消費了安利的產品后,不一定會推銷安利產品。要將消費者變成消費商,需要足夠的激勵機制。 
      安利有12個等級的獎勵政策。這些獎勵政策包括兩個方面: 
      一是激勵推銷的政策。即按銷售額給予20%的獎金。 
      二是激勵織網的政策。這里面包含了十多個等級的獎勵。有些獎勵甚至可以終身享有乃至繼承。這些獎勵的立足點不是激勵人們銷售,而是激勵人們去尋找并動員更多的人加入到安利營銷隊伍中來,并對這些加盟者進行精心地培養,將自己的銷售經驗毫無保留地傳遞給自己所發展的每一個成員。這個網絡越大,網絡的質量越高,整個網絡銷售的業績越突出,織網者所得到的獎勵也就越多。正是這種激勵政策,成千上萬人被吸引到安利的營銷隊伍中來;正是這樣一支按幾何級數增長的龐大的銷售隊伍,使安利在中國短短幾年之內,其經營業績達到了一百多億元。 
      安利通過消費商進行推銷產品,具有以下優點: 
      其一,對于一般消費者來說,消費商有兩個可信:一是消費商對該商品已經進行過長期消費,由他所傳達的信息不是廠家的自賣自夸或商家的虛徦廣告,而是自己消費后的親身體驗;二是消費商是自己的親戚朋友,同事鄰居,一般不會騙自己。正是這種兩個可信,信息傳遞的效果比較好 
      其二,消費商一般都利用家庭聚餐、朋友聚會、走親訪友等場合順便推銷產品,交易成本比較低,甚至是零成本 
      其三,由消費商進行直銷,能有效地避免徦冒偽劣?,F實生活中的確有一部分人通過傳銷殺熟,但這種殺熟行為的代價是非常大的。為了獲得一點點商業利益,失去了一大批親朋好友,一般人是不會這么干的 
      安利這種直銷模式在中國將有很好的發展前景。因為中國有大量失業人口,勞動力便宜;因為中國目前信用狀況較差,徦冒偽劣產品不少從親戚朋友那里購買產品比較可信;因為直銷不需要固定的商業場所,不需要占用大量的資金,不需要應付各種各樣的行政檢查,商業成本比較低。 
      阿里巴巴模式:網上交易,網下配送 
      阿里巴巴被譽為全球最大的網上貿易市場。因此,可以把阿里巴巴作為電子商務的代表。 
      商務活動包括四流,即信息流、商流、資金流、物流。 
      所謂信息流,即傳遞商品的信息。傳統商業是通過實物傳遞商品的信息。所謂商場,首先是一個媒體,是傳遞商品信息的媒體。商場將各種各樣的商品擺放在那里,顧客到商場采購,首先是通過看一看,摸一摸,接收商品信息 
      然而,這是一個極為昂貴的信息媒體,它需要昂貴的店面,需要將大量貴重的商品長期擺放在那里,不僅要占用大量資金,每年還會有巨額折舊,許多商品擺放幾年后,就成了廢品。 
      而電子商務,是用電子信息代替實物信息。比如,人們要看一本書,不一定放一本真實的書在那里,而是放一本書的相關圖片,再加上各種解釋詞就夠了。用電子信息代替實物信息,自然會節省巨額的信息傳遞成本。這是電子商務優于傳統商業的一個重要原因。 
      更為重要的是,通過互聯網進行信息傳遞,不受時間和空間的限制。你可以在瞬間將某種商品的圖案、動畫、規格、價格、交貨方式等信息傳到萬里之外的世界各地。產品優與劣,價格貴與*,瞬息之間地球人都知道,你可以與世界各地的用戶達成交易。正因為如此,阿里巴巴在短短幾年內就擁有全球的210萬商人。 
      當然,也不是所有產品的信息都可以用電子媒體傳遞,比如,有些商品人們要聞一聞味道;有些高檔布料,人們要用手模一模。這些產品的信息要有實物傳遞。但大多數產品的信息都可以用電子媒體代替實物媒體。 
      所謂商流,即客戶之間談價格、談質量、談交易方式、付款方式等等,直到把生意談成,把交易合同簽定。商流完全是信息流,不僅雙方談話的內容可以通過電子商務實現,就連雙方交談的過程,也可以通過聲、相傳輸,以實現遠程互動。 
      三看資金流?;ヂ摼W發展到今天,網上結算問題已有多種解決方案。交易雙方沒有必要再通過現金或支票等實物貨幣進行支付。電子貨幣代替實物貨幣,不僅可以節省貨幣印制和流通費用,而且更加安全可靠。 
      所謂物流,就是將商品從賣者處搬運到買者處?;ヂ摼W出現后,不僅信息流、商流、資金流基本都可以在網上傳遞,就連一部分商品的物流也可以用互聯網代替。 
      比如,報紙、音樂、電視節目光盤等,這些產品以前都是實物,需要汽車運、火車拉,需要開辟專門的商店進行展示和銷售。有了互聯網后,這些東西都可以變成電子信息,在網上進行傳遞。 
      當然,能被互聯網所取代的物流很有限。多數產品的流通,只有信息流、商流和資金流可以在網上進行,物流則要按傳統的方式進行。但互聯網將不斷改變物流的路線和集散模式,使物流更合理,物流成本更低。 
      國美模式:專業連鎖,五個統一,低價取勝 
      國美與沃爾瑪的相同之處有三點:其一,都是大量發展連鎖店,以量取勝;其二,都是五個統一,即統一品牌和形象標識,統一采購,統一配送,統一管理,統一資金結算;其三,都是以低價取勝。 
       
      國美與沃爾瑪的區別在于,前者是專業連鎖,即只經營家用電器,后者是百貨連鎖,產品品種數以萬計。 
      國美之所以能取得如此巨大的成功,除了連鎖模式和低價策略外,還在于它所選擇的經營領域,即家電。 
      家電在中國是成長性較好的商品之一。近十多年來,中國的家庭開支和大件消費品購置,主要集中在家電上。其次,家電又是商業附加值比較高的產品。其三,家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重,從而供求矛盾比較嚴重的產品。廠家的激烈競爭,對商家極為有利。誰成了這了行業龍頭老大,誰就擁有低成本擴張的絕對優勢。其四,一般服裝、百貨、雜貨類產品,無論實力大小都可以做,許多產品正規的百貨公司競爭不過街頭小店,而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為后者經營成本更低。家電則不一樣,消費者不僅注重產品品牌和生產廠家,也注重商家,只有實力強,品牌響,連鎖店多的大店,才能避免買假貨,產品維修服務才更有保障。在這一領域,一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優勢。 
      去年3月,國美總部向其全國分公司下發一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”,此事被稱為國美驅逐格力事件,以下簡稱驅格事件。 
      驅格事件不能小看,它預示著生產企業與商業企業的關系將會發生深刻的變化。這種變化可能向以下三個問題發展: 
      第一種方向,以商整工。即由龍頭商業企業整合工業企業,用商業品牌代替工業品牌,而工業企業,包括品牌產品的制造企業,逐步為龍頭商業企業貼牌生產。比如,國美牌彩電,國美牌冰箱,國美牌空調等等。 
      第二種方向,新的眾多的“國美”產生,工商之間通過多頭競爭出現新的均衡。格力等有實力的名牌制造企業或者是賭氣,或者是生存的需要,或者是因為家電連鎖業態有利可圖,紛紛開發自己的專營連鎖店。比如,格力開辦格力連鎖店,科龍開辦科龍連鎖店等等,就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。 
      第三種方向,格力等工業企業都開辦自己的網上銷售體系,將由此節省的店鋪費全部轉讓給消費者,使網上的售價比國美之類的傳統商業體系售價更低,網上銷售迅速上升,迅速成為取代國美等傳統商業的一種主要商業形態 
      正泰模式:自建2000家專營店確保銷量和質量 
      在溫州柳市鎮,有上千家低壓電器企業。而正泰和德力西成為兩大龍頭。德力西的情況我不太了解,而對正泰則研究較多。這里僅對正泰的市場模式談談看法。 
      在80年代末、90年代初,柳市鎮的低壓電器是通過數萬名直銷商在全國進行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮人,他們采用四千精神,即走遍千山萬水,說遍千言萬語,想盡千方百計,歷盡千辛萬苦,將產品直銷給全國各地的電器用戶及零售商店。這些直銷商既給正泰銷產品,也給柳市鎮的其他幾百家企業銷產品。 
      經過幾年的市場磨練,在上述數萬名直銷商中成長出了一批比較優秀的經銷商。正泰則采用合股、加盟等多種方式,將這些游商變成了坐商,逐步形成了2000多家正泰的專營店。這些專營店遍布全國各地,深入到每個縣城。正是通過這些專營店,使正泰的銷售額迅速增長,2004年已達到119億元。 
      在這方面,正泰并稱得上是市場整合的典范。 
      
      其一,正泰這2000家專營店的老板及許多營銷人員,都是從以前的電器銷售大軍中挑出來的優秀分子,他們經過幾年的銷售實踐,積累了低壓電器方面的市場經驗,有一大批固定的客戶。 
      其二,這些人經過幾年商業活動,積累了一定的本金,為正泰開分店,不一定要正泰掏錢,最多需要正泰賒銷一部分商品。 
      其三,這些人都是柳市本地人,雖然人在新疆、內蒙,店在新疆、內蒙,但家卻在柳市,老母親在柳市,房產在柳市,他們如果坑害正泰,比如賒銷正泰的產品不還錢,自然要付出較大的代價。我曾經總結過晉商的成功之道,一個重要內容就是用本地人。用了本地人后,對方不講信用,其成本是巨大的。這方面正泰有點象晉商 
      正泰依靠 2000家專營店取得了成功,但并不等于所有企業要取得成功都必須自己建專營店。 
      “規模經濟”和“范圍經濟”兩個概念告訴我們,每個企業辦專營店、連鎖店是不經濟的,因為每個企業所生產的品種有限,養不活一個店。 
      其次,在一個分工十分發達的社會,每個企業都應走專而精的道路。在這方面格蘭仕比較典型,也做得比較成功。格蘭仕不僅在產業上專,即在眾多家電產品中,前9年只做微波爐,后來才增加空調;而且在環節上專,自己只做制造,不做銷售,更不建專營店,將自己的全部資金和精力,集中把制造做好,把產品質量做好,而銷售工作則交由那些專業銷售公司去做。上述兩個專字,正是格蘭仕的成功之道。 
      部分醫院的商業模式:低價看病,高價賣藥 
      所謂醫院,就是看病賣處方的企業。醫院的主要產品應該是處方。一個好的醫生,一天的勞務費可以高達上萬。如果他一天只看一個病人,開一個處方,則這個處方的價值就是一萬元;如果他看兩個病人,開兩個處方,每個處方的價值就是5000元。這樣,好的醫院僅憑處方就可以獲得良好的效益。 
      另一方面,有些病人也愿意出高價看名醫。許多病人,時間價值也很貴,一個小時的價值高達上千元甚至上萬元。為了看病,辛辛苦苦排了5個小時的隊后,真正看病的時間只有3分鐘。象這樣的病人,如果不讓他排隊,如果給他詳細診斷,看病的時間用一上午,他愿意付5000元甚至更多。 
      然而,醫院的商業模式是,無論一般醫生還是名醫,無論一個病人花掉一分鐘還是一個小時,一張處方都只有幾角錢或幾元錢,近似于免費。 
      但醫院要生存,醫生也要吃飯,也有消費,名醫們也要實現自身的價值,怎么辦?通過向病人多開藥,多賣藥補回來。無論什么病,無論病人是否用得起,藥物都按最貴的開。 
      既然醫院和醫生都把賣藥作主要職業和主要創收手段,藥廠自然會充分利用這一點,于是便通過回扣的辦法,鼓勵醫生多開本廠的藥,鼓勵醫院多進本廠的藥。 
      多數藥廠都采用這種辦法,結果,藥品的銷售競爭,變成了藥廠向醫院和醫生給回扣的競爭。 
      這種商業模式最大的受害者自然是病人。病人看病難,找名醫看病更難;買藥貴,而多花錢所買的還不一定是自己所需要的藥。這種商業模式,是一種極為腐敗的商業模式。 
      這種腐敗性商業模式,在醫院的藥品銷售最為典型,但在其他產品的銷售中,也或多或少地存在。我國不少產品的銷售網絡,其背后就是一個回扣網絡。因而,反腐敗,是我國商業模式建設的一個重要話題。

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